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    去年沃爾沃汽車業(yè)務為中國汽車企業(yè)、李書福的吉利集團并購這一經(jīng)典案例，讓沃爾沃的名字前所未有地響徹中國。但鮮為人知的是，就沃爾沃集團而言，旗下汽車業(yè)務早已于12 年前剝離。這一創(chuàng)建于1927 年的瑞典企業(yè)—是勇于放棄、更為專注的典型—如今在商業(yè)運輸領域?qū)崿F(xiàn)著價值最大化，而其自我革命的道路依然值得追循。2011 年新上任的沃爾沃集團總裁兼首席執(zhí)行官歐羅夫·佩森 (OlofPersson) 繼承這一傳統(tǒng)的決心十分堅定：“對于一個企業(yè)，最重要的是應該把自己的事情做好，而不是猜測未來的選項—對于沃爾沃來說，最好的選項就是，專注于商用運輸領域的發(fā)展�！�

    中國人對沃爾沃的印象總是與吉利和李書福聯(lián)系在一起。2010 年3 月28 日，福特汽車公司宣布，就沃爾沃汽車集團以及相關資產(chǎn)出售達成協(xié)議，18 億美元的交易，榮譽屬于吉利與李書福。兩易其主后，沃爾沃汽車的品牌與資產(chǎn)依舊價值不菲，18 億美元或許也是作為這一品牌打造者的沃爾沃集團的某種認可—當然，與1999 年以65 億美元出售給福特汽車的價格相比，18 億仍是個小數(shù)。但這是福特汽車的問題了。事實上，沒有乘用車業(yè)務的沃爾沃集團依舊風光，完全可以這樣說：沒有了轎車，告別B2C 市場，專注于B2B市場商用運輸?shù)阮I域的沃爾沃光輝依舊。專注力戰(zhàn)略意味著選擇，而選擇意味著放棄，但放棄并非人人都能做得到，更何況，這是一個被瑞典人視為國寶級的汽車品牌。2011 年8 月，雷夫·約翰森正式卸任，將沃爾沃總裁一職交給了歐羅夫·佩森。卸任的這一刻，雷夫·約翰森或許可以長吁一口氣。1999年，他因為剝離沃爾沃汽車業(yè)務而承受了“賣國賊”的罵名。在瑞典人看來，“他是個瘋子”，沃爾沃轎車、愛立信手機都是瑞典工業(yè)的驕傲，這就像讓法國人出售標致、讓美國人出售波音一樣，是奇恥大辱。但雷夫決心將沃爾沃汽車業(yè)務出售。商業(yè)是理性的智力游戲，雷夫出售沃爾沃汽車的理由是：轎車業(yè)務銷售額占集團35% 至40% 左右，但在全球卻排名20 之外—另一方面，商用車業(yè)務發(fā)展形勢很好，增長空間極大，卻出現(xiàn)了資金短缺的現(xiàn)象。沃爾沃汽車已經(jīng)是食之無味，棄之可惜的“雞肋”，與商用車沒有共享平臺，與其拖延到不可預見的未來，倒不如快刀斬亂麻。雷夫頂住“賣國賊”的罵名，將汽車于1999年以65 億美元的價格賣給了福特汽車。隨后，沃爾沃集團啟動了一系列全球商用車布局：2001年，收購雷諾卡車、邁克卡車，加強和鞏固在歐美市場的地位，而在2006 年和2007 年，又收購了日本卡車日產(chǎn)柴。剝離汽車業(yè)務之后，沃爾沃集團專注于卡車、客車、建筑工程設備、航空航天元器件等業(yè)務在內(nèi)的商用運輸領域，作為瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，沃爾沃集團的商業(yè)運輸?shù)蹏�已然建立，風華正茂。

　　自我革命，需要的是覺悟、判斷與勇氣�；貞浧鹞譅栁旨瘓F這次壯士斷臂般的決策，沃爾沃中國副總裁蔣嵐曾表示，“轎車是消費品，需要跟隨客戶的興趣和品位做出變化，推出新車型。而推出新車型就意味著哪怕是一個小小的改動都要整體調(diào)整，整個組裝線都要改，投資非常大。我們那個時候(出售轎車業(yè)務前夕) 很受拖累，每年其他業(yè)務部門掙來的錢，盈利的部分全都要投到轎車里面去，幫助他們做研發(fā)。”她說，“12年來的事實已經(jīng)證明，出售沃爾沃汽車是對的，如果當初沒有割讓的話，不可能有今天的局面�！笔Y嵐的這番話，如果換一下名字，同樣適用于IBM 于2005 年將個人PC 業(yè)務出售給聯(lián)想。作為個人PC 的發(fā)明者，Think Pad 給IBM 這個藍色巨人以難以想象成就，但到了21 世紀之后，個人PC 也從辦公工具逐漸轉(zhuǎn)變成電子消費品。對于這家名為“國際商用機器”的公司而言，它更善于面向企業(yè)提供產(chǎn)品和服務，而消費電子很顯然不是它的強項。告別B2C 市場，專注于B2B 商用市場，也讓沃爾沃集團比起以往，更有了應對經(jīng)濟周期波動的能力。根據(jù)財報顯示，2008 年全球經(jīng)濟危機襲來之后，沃爾沃僅用了一年時間就擺脫了困擾，2008 年第三季度沃爾沃達到銷售和利潤的歷史最高，隨著金融危機的到來，與福特、通用等汽車公司一樣，2009 年沃爾沃虧損高達170 億瑞典克朗。而僅僅在一年之后，即便福特、通用都還疲于擺脫虧損之際，沃爾沃卻能夠創(chuàng)造2600多億瑞典克朗的銷售業(yè)績，凈盈利180 億克朗。沃爾沃集團能夠如此迅速地走出經(jīng)濟危機陰影，一方面得益于集團果斷的從B2C 轉(zhuǎn)而專注商用市場，而另一方面則是公司執(zhí)行力的提升。對新任總裁歐羅夫來說，他必須保持沃爾沃集團此刻的發(fā)展勢態(tài)�！胺较蛞呀�(jīng)確立，我要做的便是執(zhí)行，還是執(zhí)行。”他表示，“成功與失敗，方向指引好的話，就是看如何讓公司員工跟你一起分享這個目標。我經(jīng)常開玩笑地講，嘴巴要小，耳朵要大。決策之后看重的就是執(zhí)行力，將事情做到位、做到極致�！�

    牌建設也是沃爾沃舍得投資的一部分。以“沃爾沃全球帆船賽”（Volvo Ocean Race) 為例，每屆的比賽沃爾沃集團至少投入上億瑞典克朗，而去年他們的利潤也不過180 億瑞典克朗左右。歐羅夫說：“我們在網(wǎng)上有虛擬的比賽，每天都有近20 萬人在網(wǎng)上進行比賽�！彼麍孕�，體育是個強大的聚合平臺，而體育精神也是“專注力”的絕佳體現(xiàn)�！拔覀兠鎸Τ汕�上萬的客戶，讓他們覺得榮耀，覺得擁有沃爾沃品牌與產(chǎn)品是件美好的事情”。事實上，沃爾沃除了舍得在環(huán)球帆船賽上投資，更舍得投資在產(chǎn)品研發(fā)之中。沃爾沃的傳統(tǒng)是，他們每年投資的研發(fā)費用占上年銷售總額的4%至5%，也就是說，今年沃爾沃的研發(fā)投入規(guī)模大約在78 億至104 億瑞典克朗左右，更大方。這是制造業(yè)對于能源危機的嘗試。幾乎所有的機械制造公司都在積極地試圖尋找應對能源危機的對策，這一方面，沃爾沃集團走在了前列。歐羅夫介紹，早在上世紀70 年代末，沃爾沃集團就已經(jīng)開始研發(fā)混合動力，現(xiàn)在第四代混合動力發(fā)動機應用在卡車和客車上最高可以節(jié)約燃油30％左右。今年沃爾沃又接到了300 多臺混合動力客車的訂單，很顯然，歐羅夫與沃爾沃集團的管理層的商業(yè)野心，不止于此。