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奧迪：從“第二故鄉(xiāng)”到“第一市場”
時間：2012-4-11 14:41:29 瀏覽次數(shù)：
在僅有2.7萬人口的德國巴登-符騰堡州小鎮(zhèn)內(nèi)卡蘇姆，F(xiàn)elix每天早上都要穿過內(nèi)卡河，到奧迪工廠上班。
作為一名焊裝工人，F(xiàn)elix的工作并不繁重，作為專門生產(chǎn)奧迪高端車的工廠，內(nèi)卡蘇姆工廠擁有較高自動化的生產(chǎn)線。以一條A8車型生產(chǎn)線為例，自動化程度達(dá)到了80%以上，大部分焊接組裝工作已可以由機(jī)械手臂完成。
“生產(chǎn)線幾乎飽和了，但仍然供不上全球市場的需求。”幾個月前，F(xiàn)elix接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》采訪時表示。
根據(jù)奧迪集團(tuán)官方提供的數(shù)據(jù)，如此高的自動化使得A8、A8L的日均生產(chǎn)數(shù)量可達(dá)160輛，其中62%到了中國消費(fèi)者手中。
在奧迪集團(tuán)近期的策略中，歐洲、美國甚至印度市場幾乎是全線出擊，而在產(chǎn)能較為緊張的情況下，產(chǎn)品資源仍然主要向中國市場傾斜，這種策略并不奇怪。
2009年，中國市場銷量超過美國，成為奧迪最大海外市場，中國被奧迪視為“第二故鄉(xiāng)”。兩年后，中國市場銷售奧迪汽車313036輛，超過德國本土，成為后者全球的最大市場。
中國市場為奧迪實(shí)現(xiàn)全球130萬輛的銷量作出巨大貢獻(xiàn)，奧迪之所以能在中國取得不俗業(yè)績，與一貫采取的重視中國市場的策略密切相關(guān)。
“我們每引進(jìn)一款車型都會做充分的市場調(diào)研和本土適應(yīng)性研發(fā)，以保證每一款車都能被市場認(rèn)可，并保持有質(zhì)量的增長。”已在一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部任副總經(jīng)理長達(dá)8年的張曉軍這樣告訴本報(bào)記者。
進(jìn)口車尚且如此，國產(chǎn)車更甚。張曉軍坦言，奧迪在中國成功的秘密在于以“全價(jià)值鏈本土化”為核心的一汽-大眾奧迪模式。
短短5年便賣出20多萬輛的國產(chǎn)奧迪A6便是這一模式的典型代表。1999年9月，奧迪A6在一汽-大眾下線，它比“全球版”A6軸距加長了90毫米，整車增長約100毫米，是中國第一款加長的高檔轎車。
該車剛一上市，便以寬敞的后座空間受到市場追捧。即便最近幾年寶馬、奔馳、沃爾沃等競爭對手同樣在中國推出“加長版”同級別產(chǎn)品，但奧迪仍然占據(jù)該細(xì)分市場近40%的份額。
今天的成功并非沒有波折，很大程度上得益于十幾年前一汽-大眾奧迪公司中方高層的“孤注一擲”。在回憶當(dāng)時加長國產(chǎn)A6車型的研發(fā)過程時，一汽-大眾奧迪平臺經(jīng)理于秋濤向記者講述了一個真實(shí)故事。
當(dāng)時，中德雙方還處于引進(jìn)A6車型的談判階段，中方提出要打造一款“加長版”中高級車，但德方認(rèn)為，A6的車內(nèi)空間足夠塊頭大的德國人使用，怎么瘦小的中國人反倒認(rèn)為不夠用了？
更何況，對原型車加長意味著要動軸距，意味著二次開發(fā)，以及隨之而來的大量資金、時間和人力投入。這是否值得，德方猶豫了。
而一汽-大眾堅(jiān)持奧迪A6必須“加長”，軸距要加長，整車也要加長。因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代的中國，90%的汽車擁有者出行時是坐在汽車后排的。
一位在德國奧迪總部工作的工程師十分不理解中國人的想法，后來，他的上司給他提了個建議，每天由他妻子送他上班，而他和孩子一起坐在后座上。兩個星期之后，這位工程師終于理解中國人對加長的堅(jiān)持。
雖然這個小故事并非德方改變固執(zhí)想法的全部原因，但起碼反映出奧迪為了開拓中國市場，尊重本地市場的企業(yè)策略。
“‘全價(jià)值鏈本土化’模式使我們的產(chǎn)品具有強(qiáng)大的競爭力，使我們能夠精準(zhǔn)把脈中國消費(fèi)者的需求，給我們帶來了國產(chǎn)化的成本優(yōu)勢，并在研發(fā)、采購、生產(chǎn)和營銷上，積累了無法復(fù)制的本土化優(yōu)勢�！睆垥攒姼嬖V記者。
作為一名焊裝工人，F(xiàn)elix的工作并不繁重，作為專門生產(chǎn)奧迪高端車的工廠，內(nèi)卡蘇姆工廠擁有較高自動化的生產(chǎn)線。以一條A8車型生產(chǎn)線為例，自動化程度達(dá)到了80%以上，大部分焊接組裝工作已可以由機(jī)械手臂完成。
“生產(chǎn)線幾乎飽和了，但仍然供不上全球市場的需求。”幾個月前，F(xiàn)elix接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》采訪時表示。
根據(jù)奧迪集團(tuán)官方提供的數(shù)據(jù)，如此高的自動化使得A8、A8L的日均生產(chǎn)數(shù)量可達(dá)160輛，其中62%到了中國消費(fèi)者手中。
在奧迪集團(tuán)近期的策略中，歐洲、美國甚至印度市場幾乎是全線出擊，而在產(chǎn)能較為緊張的情況下，產(chǎn)品資源仍然主要向中國市場傾斜，這種策略并不奇怪。
2009年，中國市場銷量超過美國，成為奧迪最大海外市場，中國被奧迪視為“第二故鄉(xiāng)”。兩年后，中國市場銷售奧迪汽車313036輛，超過德國本土，成為后者全球的最大市場。
中國市場為奧迪實(shí)現(xiàn)全球130萬輛的銷量作出巨大貢獻(xiàn)，奧迪之所以能在中國取得不俗業(yè)績，與一貫采取的重視中國市場的策略密切相關(guān)。
“我們每引進(jìn)一款車型都會做充分的市場調(diào)研和本土適應(yīng)性研發(fā)，以保證每一款車都能被市場認(rèn)可，并保持有質(zhì)量的增長。”已在一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部任副總經(jīng)理長達(dá)8年的張曉軍這樣告訴本報(bào)記者。
進(jìn)口車尚且如此，國產(chǎn)車更甚。張曉軍坦言，奧迪在中國成功的秘密在于以“全價(jià)值鏈本土化”為核心的一汽-大眾奧迪模式。
短短5年便賣出20多萬輛的國產(chǎn)奧迪A6便是這一模式的典型代表。1999年9月，奧迪A6在一汽-大眾下線，它比“全球版”A6軸距加長了90毫米，整車增長約100毫米，是中國第一款加長的高檔轎車。
該車剛一上市，便以寬敞的后座空間受到市場追捧。即便最近幾年寶馬、奔馳、沃爾沃等競爭對手同樣在中國推出“加長版”同級別產(chǎn)品，但奧迪仍然占據(jù)該細(xì)分市場近40%的份額。
今天的成功并非沒有波折，很大程度上得益于十幾年前一汽-大眾奧迪公司中方高層的“孤注一擲”。在回憶當(dāng)時加長國產(chǎn)A6車型的研發(fā)過程時，一汽-大眾奧迪平臺經(jīng)理于秋濤向記者講述了一個真實(shí)故事。
當(dāng)時，中德雙方還處于引進(jìn)A6車型的談判階段，中方提出要打造一款“加長版”中高級車，但德方認(rèn)為，A6的車內(nèi)空間足夠塊頭大的德國人使用，怎么瘦小的中國人反倒認(rèn)為不夠用了？
更何況，對原型車加長意味著要動軸距，意味著二次開發(fā)，以及隨之而來的大量資金、時間和人力投入。這是否值得，德方猶豫了。
而一汽-大眾堅(jiān)持奧迪A6必須“加長”，軸距要加長，整車也要加長。因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代的中國，90%的汽車擁有者出行時是坐在汽車后排的。
一位在德國奧迪總部工作的工程師十分不理解中國人的想法，后來，他的上司給他提了個建議，每天由他妻子送他上班，而他和孩子一起坐在后座上。兩個星期之后，這位工程師終于理解中國人對加長的堅(jiān)持。
雖然這個小故事并非德方改變固執(zhí)想法的全部原因，但起碼反映出奧迪為了開拓中國市場，尊重本地市場的企業(yè)策略。
“‘全價(jià)值鏈本土化’模式使我們的產(chǎn)品具有強(qiáng)大的競爭力，使我們能夠精準(zhǔn)把脈中國消費(fèi)者的需求，給我們帶來了國產(chǎn)化的成本優(yōu)勢，并在研發(fā)、采購、生產(chǎn)和營銷上，積累了無法復(fù)制的本土化優(yōu)勢�！睆垥攒姼嬖V記者。
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